太平洋精工株式会社 様

1961年設立。岐阜県大垣市に本社を置き、自動車用ヒューズのリーディング・カンパニーとして国内・海外でトップクラスのシェアを誇る太平洋精工株式会社様。海外にも生産・販売拠点を持つグローバル企業であり、自動車用ヒューズ以外に精密金属プレス加工・金型製作も行っています。2025年3月期の売上高（単体）265億円、2025年3月31日時点での国内従業員数446人（グループ全体1049人）。

＜ビジョン：PECが未来に向けて持ちつづける志＞
独創性を追究し、安全・快適なクルマ社会の「新しい流れ」を創りつづけます

1961年の創業以来、世界の自動車産業の発展に貢献してきた太平洋精工株式会社様（略称：PEC）。

PECのビジョンに示された「新しい流れ」には、PEC全社員の成長によって生まれる企業としての「新しい流れ」も含まれます。

2022年、若手社員が主体性を発揮して、新しいことにチャレンジすることで「新しい流れを創る」ことを期待して発足させたのが「新しい流れプロジェクト」です。次世代を担う社員たちが部門横断的に選抜され、そのメンバーが会社を変える「新しい流れを創る」ために、約１年かけて自らテーマを設定し、そのテーマ実現に取り組むプロジェクトです。

「新しい流れプロジェクト」において、タンタビーバは全体設計、プログラム立案、各セッション・研修の進行、メンバーに対するパーソナルコーチングなどのお手伝いをさせていただきました。

2022年（１期）の取り組みをご評価いただき、プロジェクトは2023年（２期）、2024年（３期）と継続し、さらに2025年（４期）の活動も動いています。

今回は本プロジェクトのダイレクター（※）を務められた西口 佳孝さん、藤原 陽一さん、事務局の児玉 彬さん（１期、２期担当）、古町 建悟さん（３期、４期担当）のインタビューを交えながら、「新しい流れプロジェクト」の取り組みとタンタビーバの支援についてご紹介します。
※プロジェクトにおけるダイレクターの役割は後述

執行役員　LV/プレス事業本部 副本部長　西口 佳孝さん（画像中央）
執行役員　HV事業本部 製造グループ長 藤原 陽一さん（画像左側）
企画管理本部 総務グループ 人事チーム チーム長 児玉 彬さん（画像なし）
※児玉様には別日にオンラインで取材
企画管理本部 総務グループ 人事チーム 古町 建悟さん（画像右側）
※所属部署・役職はインタビュー当時のものです。

１．プロジェクトの位置づけ、メンバーの選抜・任命

プロジェクトは、社長がコミットメントした全社的プロジェクトという位置づけです。参加メンバーの選抜は社長からの依頼で、役員・グループ長（※）が行いますが、最終的に社長から任命されます。参加メンバーは、通常業務と並行してプロジェクトに参加するかたちになります。
※PECにおけるグループ長は、一般企業の部長に相当する職位。同じくチーム長は、一般企業の課長に相当する職位。

２．参加メンバーによるチーム活動

参加メンバーはチーム単位の活動が基本となります。チーム活動は毎期9月頃にキックオフミーティングを開催しています。チーム活動は、大きく前半（9月～翌年3月）と後半（4月～10月）に分かれます。

（１）チーム活動の前半：テーマの企画・計画

プロジェクトの前半は、テーマの企画・計画です。「新しい流れ」として会社をより良くするテーマを検討し、その妥当性を検証しながら、最終的なテーマを設定します。さらには実行に向けた計画を立案します。

タンタビーバがチーム活動でお手伝いさせていただいたのは、上記のセッション、パーソナルコーチング、研修・アセスメント、過去の参加メンバーとの交流会、役員・グループ長・チーム長との懇親会等です。

（２）チーム活動の後半：テーマの実行

プロジェクトの後半は、テーマの実現に向けた具体的行動です。前半に立案したアクションプランの実行が基本となります。チーム活動の後は全体の振り返りとして、一年間の活動全体、各メンバーの自己成長、チームの成長についての振り返りを行っています。

約半年の実行期間を経て、毎年10月に活動の成果報告会を全社に向けて開催し、プロジェクトは解散となります。

３．その他

前述のように、「新しい流れプロジェクト」は全社的プロジェクトです。メンバーだけの取り組みではなく、全社的な仕組みとしてデザインされています。

（１）役員、グループ長、チーム長、過去の参加メンバーの関与

若手メンバーのみで会社を変えていくことは困難であり、役員、グループ長、チーム長などの支援が不可欠です。さらに過去のプロジェクト参加メンバーとの交流機会も設けています。

（２）人事評価への反映

２期からは、プロジェクト活動もメンバーの人事評価に組み込まれています。メンバーのプロジェクトに対するモチベーション向上や、メンバーの直属の上司（チーム長）の積極的な関与・サポートを期待できます。

「新しい流れプロジェクト」発足の背景や、その取り組みの重要性について関係者に伺いました。

１．「PECフォーラム Next Generation」から「新しい流れプロジェクト」へ

「新しい流れプロジェクト」発足にはプロローグがあります。

「新しい流れプロジェクト」発足の前年、創業60周年（2021年）に合わせて、次世代を担う若手社員を選抜し、チームに分かれてPECの未来（次の10年）を考え、その内容をプレゼンしてもらった「PECフォーラム Next Generation」（略称：Next Generation）という取り組みがありました。

「Next Generation」から「新しい流れプロジェクト」が発足した経緯を児玉さんに教えていただきました。
「『Next Generation』で若手社員に会社の未来について考えてもらいましたが、アイデアを出すまでの取り組みでした。そのため、参加者もアイデア実行までは意識せず、１つのイベントで終わってしまった感があります。そこで社長から『計画して実行しなければ意味がない』という話があり、実行まで行うプロジェクトとして、『新しい流れプロジェクト』が企画されました」（児玉さん）

こうして、若手社員が自らテーマ（課題）を設定し、その達成に向けて実際にアクションを起こすプロジェクトが企画されました。
「最初（１期）は次世代リーダーの育成というよりも、若手メンバーに対して、自分たちで企画・計画して実行までやりきる経験を積ませることが重視されていました」（児玉さん）

２．ダイレクターが考える「新しい流れプロジェクト」の意義

ダイレクターの立場から、「新しい流れプロジェクト」の意義を伺いました。
「若手社員が増えてくるなかで、会社の将来を担う次世代リーダーになってもらう人材を育てなければいけないというのが出発点です。PECの元気の源になるような次世代リーダーの育成です。そのためには何をすべきかといったとき、若手が自分が担当している仕事だけではなくて、同世代の仲間と一緒に会社を変えていくようなプロジェクトをやってみようというのがきっかけです」（西口さん）
「将来を担う若手社員が部門横断的に集まり、普段の自分の仕事とは別に、自分たちでテーマを設定し、周囲を巻き込みながらその解決に取り組むことで、『自分たちも会社を変えていくことができる』と実感してもらう意義は大きいと思います」（西口さん）

２期では、「PECの新文化の醸成」がプロジェクトのキーワードとなっていました。
「これまで当社は、トップダウンで上から指示された業務の遂行に忠実で、反対に、若手が『これをやりたいです』と自ら発議して、それを実行していくボトムアップの文化がありませんでした。『PECの新文化の醸成』というキーワードには、従来の保守的な文化から脱し、社員が自ら考えて動くような『新文化』を醸成する意図があります」（藤原さん）

現時点で３期が終了し４期のプロジェクトが進行していますが、各期の課題を踏まえて、プロジェクトの仕組みをアップデートさせています。タンタビーバは伴走型のサポートにより、アップデートのお手伝いをさせていだいています。

１．１期から２期へのアップデート

１期から２期にかけての大きなアップデートは、研修実施、ダイレクターの選任、人事評価への組み込みの３つです。

「研修については、１期でプロジェクトの進め方、チーム内での意見のまとめ方などで戸惑っていたり、目標とやりたいことの間に論理的な飛躍があったりしたので、そのあたりのインプットとして研修を組み入れました。研修の効果で、考える手順が論理的になり、目標とやりたいことがきちんと紐づくようになった気がします」（児玉さん）

「１期生の場合、役員・グループ長の側面支援が必ずしもうまく機能していませんでした。そこで相談窓口の役割を明確化したダイレクターというポジションを設置することにしました。ダイレクターを選任したことで、相談しやすい環境ができたのは良かったですね。いざというときに頼る先ができたことで、参加メンバーにも安心感が生まれたのではないかと思います」（児玉さん）

「評価については、１期のときはプロジェクトは人事評価の対象外だったので、メンバーは『業務は業務、プロジェクトはプロジェクト』のように別物扱いになっていました。また、直属の上司であるチーム長の役割も曖昧なものになっていました。しかし、評価に組み込むことで、メンバー本人には真剣にプロジェクトに取り組まないと、評価されないよというメッセージになります。また、チーム長に対しては、プロジェク活動ができる時間を確保し、きちんと取り組み内容を評価できるようにしてくだいというメッセージになります」（児玉さん）

２．ダイレクター自身の学び

ダイレクターの選任について補足しておきます。ダイレクターに選任された上位役職者は、プロジェクトは自身の学びの機会にもなったようです。実際、ダイレクター選任には、上位役職者の部下育成力の強化という狙いもありました。

「ダイレクターをやってみて、若手社員が何を考えているのか、若手にどう接したらいいのかを学ぶことができました。普段はグループに特化した仕事ばかりしているので、自分の職場以外の若手と話す機会があまりないんですよ」（西口さん）
「こちらは誰に対してもフランクに接しているつもりでも、相手（若手社員）は私の肩書を見て構えてしまいます。そういったことも含めて、部下育成について勉強できるよい機会だったかもしれません」（藤原さん）

二人ともダイレクターの経験から、若手メンバーの話を傾聴する大切さを実感したようです。
「若手の話を聴く大切さを再確認できました。普段でも7：3の割合で話を聴くことを重視しているつもりですが、職制から離れたダイレクターという役割において、余計にそれを意識するようにしていました」（西口さん）
「確かに年齢が上になるほど、客観的に見て相手の話を聴いていないですね。若手の方が話をちゃんと聴いているかもしれません」（藤原さん）

３．２期から３期へのアップデート

３期になると、企画段階で「次世代リーダーの育成」というねらいが強調され、参加メンバーの「自己成長」をどのようにサポートするかが重視されるようになりました。

「２期でプロジェクト全体の形はできましたが、本人の成長という観点から、３期からは研修にキャリア研修を追加しました。プロジェクトの初めに、自分がどのようになりたいのか、自分が会社から何を求められているのかを研修で明らかにすることで、プロジェクトの途中やプロジェクトの最後の振り返りで、自身の成長度合いを認識しやすいようにしました」（児玉さん）

プロジェクトにおけるタンタビーバの支援について、少し触れておきます。

１．コーチング的支援の徹底

本プロジェクトでは、チームやメンバーの自主性・主体性を高めるために、ファシリテーター、ダイレクター、事務局すべてが、答えを教えるのではなく、本人たちが自分で答えを導き出せるようにヒントを与えるというコーチング的支援を徹底しました。

「ヒントにとどめて答えは本人たちに出させるようにアドバイスしていたのですが、ついつい『こうすればいい』と答えを言ってしまいそうなときもあって大変でしたね」（藤原さん）

「メンバーの自主性を常に重んじているスタンスを事務方としても取っていたので、こちらから『こうするといいですよ』『こういうのがありますよ』といった提案は意図的に一切しないようにしています。そのスタンスを徹底することで、メンバーも自分たちが動かないと始まらないという意識が高まったような気がします」（古町さん）

２．セッションのファシリテーション、パーソナルコーチング

２期まで事務局を務めた児玉さんには、助かったタンタビーバの支援として、セッションのファシリテーション、パーソナルコーチングを挙げていただきました。

「タンタビーバさんにセッションのファシリテーションまでやってもらえたのが助かりました。これを社内講師がファシリテーションすると、おそらくその場かぎりのイベントになってしまうと思います」（児玉さん）

「セッション間にメンバーに対して、1対1のパーソナルコーチングをしてもらえたのも良かったですね。メンバー同士で互いに思っていることをなかなか言えないこともあるので、それを相談したり、吐き出せる場としてパーソナルコーチングの効果は大きかったと思います。外部の人だからこそ話せることも多かったのではないでしょうか」（児玉さん）

このプロジェクトの成果として、以下の４つを挙げることができます。

１．会社全体を変えていこうとする経験

会社全体を巻き込みながらその解決に取り組む経験が、メンバーの成長につながるようです。
「メンバーでテーマを決めて、上層部を説得しながら会社全体を巻き込んでいく取り組みは、普段の仕事とは全く違う経験であり、困難を伴いますが彼らが一皮剥ける機会になると思います。このような経験が、プロジェクトが解散して職制に戻っても、仕事での困りごとがあれば、周囲のメンバーや、他部署のメンバーに自ら声を掛けて解決していくようなかたちで活かされていくのではないかと期待しています」（西口さん）

２．チームビルディングの経験

異なる部署のメンバーが集まって、１つのゴールを達成するためには、チームとして機能することが不可欠です。その意味で、このプロジェクトは良いチームを形成するチームビルディングのプロセスであるとも説明できます。

「このプロジェクトは、チームビルディングの一連の流れを実践の中で経験できるので、それはメンバーにとって大きな経験値になると思います。9月頃にプロジェクトがキックオフとなりますが、12月ぐらいまでみんな本音を話さないですよね。年明けてちょっと本音で話し始めて、1月ごろになかなかうまくいかずに混沌が生まれ、2月ぐらいから持ち直すというパターンが多いですね」（児玉さん）

「私は３期、４期しか見ていないのですが、最初は当たり障りない発言、迎合する発言、1人の意見に乗っかる行為が多く見られましたが、だんだん自分の視点、考えを主張するようになってきた印象があります。議論にもだんだん厚みが出てきましたね。付箋の数が目に見えて増えたことでも、その変化は明らかです」（古町さん）

３．コミュニケーションスキルの向上

チームビルディングの過程で、コミュニケーションスキルも向上しています。
「仕事でも接点がないメンバーが多くいることもあります。プロジェクトを進めるためには、メンバー間で活発にコミュニケーションをとる必要があります。メンバーには、対話力、聴く力などコミュニケーションスキルをレベルアップしてもらいたいですし、実際に１年間参加することで、そのあたりは相当変わっていくと思います」（西口さん）

「セッションだけ見ていても、初回と比べると後半は全然変わっていて、特に発言の仕方、間の取り方といった基本的なコミュニケーションスキルがめきめきと上がったように感じます」（古町さん）

４．ヨコのつながりの強化

プロジェクトで形成された横のつながりは、プロジェクト終了後も継続されています。
「（既にプロジェクトが終了している）１期生、２期生ともに、今でも何かあればお互いに相談し合っているようです。そのような社内ネットワークの形成・活用は、プロジェクトの副次効果かもしれません」（藤原さん）

「知らないメンバー同士が集まることで、個人的にも相互理解が深まるし、お互いに各部署の相互理解にもつながる。こういったプロジェクトがなければ、お互いに各部署がどんな仕事をしているのか知る機会が少ないかもしれません」（西口さん）

プロジェクトには中途社員も参加しており、そういった社員にとっては他部署との接点をつくる良い機会となっています。
「中途社員の場合、まだ他部署との接点も少ないと思うので、プロジェクトへの参加が他部署の理解や他部署との接点づくりの機会になるのではないかと思います」（西口さん）

１～４で述べた成果は、以下のように次世代リーダーの育成へとつながります。

なお、プロジェクトに参加したメンバーの成長については、こちらの記事をご参照ください。

いきいき組織紹介～太平洋精工株式会社様
「新しい流れプロジェクト」～次世代リーダーの実践的育成～

最後に、「新しい流れプロジェクト」のさらなる発展に向けて、事務局の児玉さん、古町さんに語っていただきました。

「現在、人事では社員が自分でキャリアを築いていく『キャリアの自律』を掲げているので、プロジェクトへの参加も社員自らの意思で決める手挙げ式にできればいいですね」（児玉さん）

「プロジェクト参加者が自分の部署以外の外部と関わることを面白いと感じたならば、今度は会社の外にも目を向けて、自発的に外部研修に参加したり、社外の異業種の人と交流を持ち、そこでの得た知見を社内や自部署に持ち帰るような循環ができるといいですね」（古町さん）

１期から「新しい流れプロジェクト」のお手伝いをさせていただいていることに、心より感謝申し上げます。これからもプロジェクトをより良いものにすべく、一緒に伴走できれば幸いです。

西口さん、藤原さん、児玉さん、古町さん、インタビューへのご協力ありがとうございました。