いきいき組織づくりのキーワード　「適応課題（正解がわからない問題に対応する）」

いずれの打ち手も問題に対する解決策として、一定の妥当性があるように思われるかもしれません。

問いを変えてみましょう。上記の悩みはいずれも組織・社員の行動変容を求めるものです。一方、その打ち手はいずれも制度、ルール、ツールで行動変容させようとする方策です。その場合、制度、ルール、ツールの変更・導入だけで、組織・社員の行動は変容するのでしょうか？

このように問うと、「上記の対応策だけでは表層的であり、より踏み込んだ抜本的な対応が必要である」と感じる方もいるのではないでしょうか。

1-2. 見えやすい問題と見えない問題

ここまでの話を氷山のイメージ（氷山モデル）で説明します。

企業で望ましくない現象（問題）が顕在化したとき、それを引き起こしている要因があります。氷山モデルで説明すれば、現象を引き起こす要因は水面下にあります。

さらに、その要因は「見えやすい問題（気づきやすい問題）」と「見えない問題（気づきづらい問題）」に大別できます。氷山モデルであれば、「見えやすい問題」は水深が浅いので見えやすく、「見えない問題」は水深が深いので見えないと説明できます。

たとえば、「若手社員の離職率が高い」という現象が顕在化した場合、その要因を「上司と部下のコミュニケーション量」に求めれば、「上司と部下のコミュニケーション不足」という問題として認識します。

ただし、「上司と部下のコミュニケーション不足」の背景には、「上司と部下の信頼関係の不足」「若手社員の仕事に対するやりがいの低下」といった、より根深い要因が潜んでいるかもしれません。その場合、「上司と部下のコミュニケーション不足」は見えやすい問題、「上司と部下の信頼関係の不足」「若手社員の仕事に対するやりがいの不足」は見えない問題と説明できます。

このように見えない問題が存在する状態で、「上司と部下のコミュニケーション不足」という見えやすい問題に焦点を当てた打ち手を講じても問題が解決しません。1-1の２番目の問いから「より踏み込んだ抜本的な対応が必要である」と感じた方は、見えている問題の背後にある見えない問題の存在を意識したのではないでしょうか。

組織・人のマネジメントの問題を扱う場合、見えない問題を意識せず、見えやすい問題に焦点を当ててアプローチしがちです。これが問題解決を阻む要因となっています。

1-3. 正解がわかっている問題／わからない問題

組織・人のマネジメント問題を別の視点から考えてみましょう。

VUCA時代と呼ばれる今日、先行きが不透明で、将来の予測が困難な状況で、企業のビジネスは「何をやれば正解なのか」が事前には見えづらくなっています。

組織・人のマネジメントも同様で、問題が複雑・曖昧で従来のやり方（正解）が通用せず、新しいやり方を模索しなければならい状況が多くなっています。

すなわち、「正解がわかっている問題」ではなく、試行錯誤しながら正解を考えることでしか解決しない「正解がわからない問題」への対応が求められる時代となっています。

ハイフェッツは、組織が向き合っている問題が「適応課題」であるにもかかわらず、それを「技術的問題」として扱ってしまうために、その解決に失敗すると指摘しています。

「組織が適応課題をしっかり認識し、目を背けずにその解決を図る」。これこそが今回の話で最も伝えたい点です。

2-2. 「技術的問題」と「適応課題」の比較

「適応課題」の理解を深めるために、「技術的問題」の違いをわかりやすく整理します。

2-3. 適応課題への対応の失敗事例

適応課題への対応の失敗を事例で確認しましょう。

このように、「適応課題を認識できず、技術的問題として解決しようとするがうまくいかない」というのは組織・人の問題解決の典型的な失敗パターンです。

2-4. 適応課題に向き合わない要因

経営者やリーダーが適応課題に向き合わず、技術的問題として扱ってしまう要因を３つ挙げておきます。

（１）意識的に掘り下げ、鮮明にしないと認識できない
適応課題は問題が複雑かつ曖昧（＝不明瞭）であり、それを認識するためには、意識的に曖昧なものを鮮明にしていく必要があります。一方、技術的問題は既知の明確な問題であるため、適応課題と比較して容易に問題を想起できます。このため、容易に想起できる技術的問題として扱ってしまいがちになると考えられます。これには認知バイアスの一種である「利用可能性ヒューリスティック（※）」が影響しているかもしれません。

※利用可能性ヒューリスティック
容易に想起できる情報や記憶に基づいて判断を下すという心理傾向。

（２）「痛みを伴う変化」を前提とするため、無意識に避けようとする
適応課題の解決には、多くの場合、価値観・信念など人の内面的な変容を伴います。そのため、その解決プロセスにおいて、不安・抵抗・混乱が当時者に生じるおそれがあり、「痛みを伴う変化」を前提とします。経営者やリーダーの立場で考えると、「痛みを伴う変化はできれば避けたい」という思いがどこかにあり、無意識に適応課題を避けて、技術的問題として扱うようになっているのかもしれません。

（３）解決に労力・時間がかかるため、後回しにしてしまう

問題解決のやり方を比較すると、技術的問題は「専門家やリーダーが正しいやり方を組織メンバーに伝える・教える」、適応課題は「組織メンバー一人ひとりが自身の内面を変容させながら、答えを模索する」と説明できます。すなわち、適応課題の解決は、技術的問題以上に難易度が高く、多大な労力が求められます。

また、解決スパンで比較すると、技術的問題は「短期的な改善・対処」、適応課題は「中長期的な変容・適応」と説明できます。

このように、適応課題を解決するためには、技術的問題以上の労力・時間が必要となります。このため、経営者が業績など短期的視点を重視しすぎると、ついつい適応課題の扱いが後回しになってしまいます。

（２）「不都合な現実」に光を当てる仕掛けをつくる
適応課題という複雑・曖昧で見えない問題を可視化するためには、経営者やリーダーが普段はなかなか可視化されない「不都合な現実」に積極的に目を向ける必要があります。例えば、経営者と現場の定期的な対話機会、全社的なサーベイやヒアリングの実施、外部ファシリテーターによるワークショップ開催（普段は言いづらい社内の問題を話し合う）等の取り組みが考えられます。

（１）経営者・リーダー自身が変容のモデルとなる
適応課題の解決は、社員に変容を求めるものです。そのためには、まず経営者やリーダー自らが変容のモデルとなることが求められます。経営者・リーダー自身が変わることで社員は「本気で解決しようとしている」ことを実感し、彼らの当事者意識も高まることが期待されます。

（２）「正解志向」ではなく「学習志向」の組織づくり
技術的問題の解決に慣れてしまっている組織は、完璧な答え（正解）を早く出すという「正解志向」の行動が目立ちます。一方、適応課題の解決は、自分たちで試行錯誤しながら答えを模索していく行動が求められます。言い換えると、自ら考え、動くことで、学びを得るという行動を繰り返しながら、一歩ずつ前に進むことで自分たちの答えに辿り着くという「学習志向」を持つことが大切です。

（３）「問いかけ型」のリーダーシップ
（２）の、「学習志向」を求める組織づくりのためには、メンバーに「答え」を与えるのではなく、「問い」を通じて自ら考えさせ、気づきと学びを促す「問いかけ型」のリーダーシップが必要です。ここには「何が正しいか」ではなく、「どうすればよいかを一緒に考える」姿勢も含まれます。