いきいき組織づくりのキーワード　「心理的資本」～不安や弱さを抱えつつ、前に一歩踏み出す～

経営者・管理者目線でAさんとBさんの言動を比較した場合、ほとんどの人はBさんのような人材を育てたいと思うでしょう。

AさんとBさんの差は、どのように説明できるでしょうか。

いろいろな説明方法があると思いますが、ここでは「心理的資本」の違いの差として説明します。「心理的資本（Psychological Capital）」とは、「働く人が目標を達成したり、困難な状況を乗り越えるために必要な内なるエネルギー・資源」をさします。事例でいえば、Aさんは心理的資本が低く、Bさんは心理的資本が高いと説明できます。

今回は「若手社員の心理的資本の強化」というテーマを掘り下げていきます。

1-2. 心理的資本の構成要素（HEROモデル）

心理的資本の概念的な理解を深めていきましょう。

心理的資本の提唱者であるネブラスカ大学名誉教授フレッド・ルーサンスらは、心理的資本の構成要素として以下の4つを示しています。これら4要素は英語の頭文字をとって「HERO（ヒーロー）」モデルと呼ばれます。

1-3. 心理的資本の強化の効果

若手社員の心理的資本を強化することで、以下のような効果を期待できます。

2-2. ポジティブを過剰に求めるリスク

若手社員にポジティブを過剰に求めるリスクを挙げておきます。

（1）「常にポジティブでいなければならない」という圧力

「常にポジティブでいなければならない」のように、ポジティブ状態を義務のように受け取ってしまうと、かえってストレスが増大し、ネガティブ状態に陥ってしまうおそれがあります。これでは本末転倒ですね。

また、「ポジティブでいなければならない」という圧力が職場全体に蔓延すると、ネガティブなことが言いだしづらい雰囲気となり、心理的安全性を損なうおそれがあります。

（2）現実とのギャップが逆効果を生む

実際の若手社員は、「失敗を恐れる」「自信がない」「打たれ弱い」という人も少なくありません。そこでスーパーHEROの理想像を押しつけられると、現実の自分とのギャップを感じてしまうかもしれません。その結果、自分自身に「ダメな社員だ」というレッテルを貼るようなことがあれば、反対に心理的資本を低下させることになります。

2-3. 不安や弱さを乗り越えて、成長・回復する力を育む

ここでの話を踏まえて、本記事では以下のようなスタンスで若手社員の心理的資本の強化を述べたいと思います。

自己効力感が低い場合、「自分はできる」と信じることができません。そのことが挑戦できる機会があっても、「失敗したらどうしよう」という不安が生じ、挑戦を回避してしまいます。反対に、自己効力感が高い場合、「自分はできる」と信じて、失敗を恐れず積極的に挑戦することができます。

自己効力感の提唱者であるカナダ人心理学者アルバート・バンデューラは、自己効力感を向上させる方法として、以下の4つを挙げています。

上記の4つのうち、基本となるのは「直接的達成体験（成功体験）」です。若手本人が挑戦的な取り組みの成功体験を積み重ねることで、「実際に自分はやればできることを示してきた」という自信が生まれます。

成功体験がないから挑戦できない（行動を起こせない）のに、成功体験を積むべきと方向づけることに矛盾を感じるかもしれません。

ここでいう成功体験とは、成功のハードルを下げた「小さな成功体験（小さな挑戦）」を意味します。

ハードルを下げた小さな成功体験を積み重ねることで自己効力感が徐々に高まり、よりハードルの高い業務へ挑戦できるようになります。

3-2. 「希望（Hope）」の強化の方向性

2番目に、「希望（Hope）」の強化を整理します。

上記の「希望」の定義は、さらに「目標設定」「目標達成プロセス（計画）」「目標達成へのコミット」という3つの要素に分解できます。これを踏まえて、希望が低い状態の人と希望が高い状態の人を比較すると、以下のようになります。

この希望が低い状態への具体的対応を検討します。

（1）「明確な目標を描けていない」への対応

目標を設定していない、あるいは目標を設定しているが解像度が低い場合の対応です。

解像度の高い目標を設定するために役立つフレームが「SMART」です。SMARTは「Specific」「Measurable」「Achievable」「Relevant」「Time-bound」という適切な目標設定の５つの要件を示したものです。それぞれの頭文字をとって「SMART」となります。

（2）「目標達成の道筋（プロセス）が曖昧である」への対応

明確な目標を達成したものの、その道筋（達成プロセス）が不明確な場合の対応です。達成プロセスを明確化するのに役立つフレームとして、「GROW」と「WOOP」を紹介します。

 「GROW」の活用
「GROW」は、自発的な行動を促すためにコーチングなどでよく用いられるフレームです。

「希望」を高める視点でいえば、特に「Resource（資源）」「Options（選択肢）」「Will（意思）」の明確化が役立つでしょう。

 「WOOP」の活用
「WOOP」は、書籍『成功するには ポジティブ思考を捨てなさい』（2015年、講談社）などでも知られる、ドイツの心理学者ガブリエル・エッティンゲン教授が提唱するフレームです。以下の4つの要素をセットにすることで、「実行意図」を高め、目標実現率を上げることが研究で示されています。

「希望」を高める視点でいえば、「Outcome（結果）」で目標達成に対するモチベーションを高め、「Obstacle（障害）」「Plan（計画）」で障害への対処を意識させておくことが役立ちます。

（3）「途中で困難に直面し、目標達成を諦める」への対応

目標を設定し、その達成プロセスを明らかにしても、その通りに実行できるとは限りません。むしろ、計画通りには進まず、何らかの困難に直面することのほうが多いのではないでしょうか。

このような状態で、いかに目標達成を諦めず、粘り強くやりきるために、ここでは3つの対応を示しておきます。

「WOOP」の「Obstacle（障害）」「Plan（計画）」の活用
（2）で取り上げた「WOOP」を活用している場合、直面している困難が「Obstacle（障害）」で予見した範囲のものであれば、「Plan（計画）」で計画したとおりの行動を起こすことで、その解決を期待できます。

プランB、プランCの用意
直面している困難が予見した範囲から逸脱する場合には、達成プロセスを大きく軌道修正、あるいは全面的に見直す必要があるかもしれません。

ただし、その困難が顕在化してから、全面見直しを行っても、時間を要すると同時に、気持ちに余裕がなく冷静な立案が難しくなります。そのため、事前に代替案としてプランB、プランCを用意しておくことが望まれます。

モチベーションの維持
困難に直面することで、心が折れてしまいモチベーションが維持できない状況も考えられます。

その場合、（1）で取り上げた「SMART」の「Relevant（関連性）」を活用できます。すなわち、あきらめずに目標達成することを自己成長や他者貢献に意味づけることができれば、「ここを乗り切ろう」とモチベーションを維持しやすくなります。

あるいは「WOOP」の「Outcome（結果）」で明らかにした、目標達成後に得られる最良の結果のイメージを思い出すことも、モチベーション維持に役立ちます。

3-3. 「楽観性（Optimism）」の強化の方向性

3番目に、「楽観性（Optimism）」の強化を整理します。

（1）セリグマンの「3つのP」

「楽観性（Optimism）」といえば、ポジティブ心理学の創始者の一人であるマーティン・セリグマン教授の「3つのP」がよく知られています。

「3つのP」は困難に直面したとき（嫌なことが起きたとき）の、悲観的な人の説明スタイルを示したものです。楽観的な人の説明スタイルとの対比で示すと、以下のようになります。

若手社員が困難に直面したとき、大きなストレスを感じることでしょう。そして、そのストレスをコントロールできず、上記のような悲観的な人の説明スタイルになりがちです。

その場合、悲観的な説明スタイルから楽観的な説明スタイルへのシフトが望まれますが、それより先に、自分の不安定な気持ちを落ち着かせることが不可欠です。冷静になって、はじめて楽観的な説明スタイルを受け止められるようになります。

（2）ネガポジ変換

言葉と思考は密接に関連しています。心の中でネガティブな言葉を呟くと、思考もネガティブになります。反対に、心の中でポジティブな言葉を呟くと、思考もポジティブになりやすくなります。

そのため、心の中でネガティブな言葉を呟いたとき、それをポジティブな言葉に変換すること（＝ネガポジ変換）ができれば、思考回路もネガティブの方向からポジティブな方向に持っていきやすくなります。

（1）で述べた悲観的な説明スタイルから楽観的な説明スタイルへのシフトも、ネガポジ変換の1つと説明できます。

「楽観性」の強化は、「悲観的になることを一切なくし、あらゆる場面で楽観的になれ」と言っているわけではありません。時には悲観的になることも必要です。「経営の神様」と称された稲盛和夫氏も、「楽観的に構想し、悲観的に計画し、楽観的に実行する」という名言を残しています。

3-4. 「レジリエンス（Resilience）」の強化の方向性

最後に、「レジリエンス（Resilience）」の強化を整理します。

上記の「レジリエンス」の定義は、「逆境や失敗から立ち直る力」と「失敗を成長の糧にできる力」の2つに分解することができます。

（1）逆境や失敗から立ち直る

逆境や失敗を経験したとき、落ち込むことは人であれば当然のことです。レジリエンスの低い人は、その落ち込みを長く引きずってしまいます。一方、レジリエンスの高い人は、より早く気持ちを立て直すことができます。

他のHERO要素の活用
この気持ちの立て直しに役立つのが、他のHEROの要素（自己効力感、希望、楽観性）です。

コントロールできない状況を受け入れる（達観する）
逆境や困難のなかには、どう考えても理不尽な事態や自分の努力ではいかんともしがたい状況（＝自分でコントロールできないこと）も含まれます。自分でコントロールできないことをいくら思い悩んでも、状況が変わることはありません。こうした場面を乗り切るためには、「まあ、そんなこともあるよね」と状況を受け入れ、達観することも必要です。

セリグマンが示した楽観的な人の説明スタイルのうち、「すべて自分が悪いわけではない（非個人化）」も同じような視点です。

周囲に相談する
特に若手社員の場合、自分だけで気持ちの立て直しを図ることが難しいこともあるかもしれません。その場合、上司・先輩・同期など頼れる人に相談することが望まれます。

（2）失敗を成長の糧にする

失敗を成長の糧にするためには、失敗した出来事を再評価し（振り返り）、「同じ失敗を繰り返さないために、どうすべきか」を教訓化する必要があります。

4-2. 学び・成長を重視する職場づくり

心理的資本は、質の高い業務経験の蓄積で強化される側面があります。そのため、上司が若手社員にどのような仕事を付与するのか、業務遂行中にどのようにサポートするのかに大きく左右されます。そのベースとなるのが学び・成長を重視する職場づくりです。

世の中には、業績（成果）重視でメンバーの学び・成長をあまり意識していない職場も数多く存在しており、学び・成長を重視する職場をつくることは案外難しいものです。

学び・成長を重視する職場を本気でつくるためには、「業績（成果）を上げることで、メンバーが学び・成長する」のではなく、「メンバーが学び・成長することで、業績（成果）が上がる」というスタンスでマネジメントを行う覚悟が必要かもしれません。

4-3. 対話とフィードバックを重視する職場づくり

若手社員の場合、社会人としての経験の浅く、物の見方の狭さが心理的資本の向上の妨げとなることがあります。そこで、職場メンバーと対話していろいろな物の見方があることを知ったり、上司・先輩から客観的視点からのフィードバックをもらうことが役立ちます。

また、若手社員を「不安・弱さを抱えている存在」と捉えるならば、褒める、認めるなどのポジティブフィードバックが不可欠です。