いきいき組織紹介～太平洋精工株式会社 様
「新しい流れプロジェクト」～次世代リーダーの実践的育成～【１】

１．「新しい流れプロジェクト」と次世代リーダーの育成

太平洋精工株式会社（以下PECと略す）様では、2022年、若手社員が主体性を発揮して、新しいことにチャレンジする「新しい流れプロジェクト」を発足させました。

「新しい流れプロジェクト」は、PECの将来を担う次世代リーダー育成のプロジェクトと位置づけることができます。次世代を担う社員たちが部門横断的に選抜され、そのメンバーが会社を変える「新しい流れを創る」ために、約１年かけて自らテーマを設定し、そのテーマ実現に取り組みます。

プロジェクトは１期（2022年）、２期（2023年）、３期（2024年）と継続し、４期（2025年）の活動も動いています。

今回、プロジェクトの参加メンバーである伊藤 里恵さん（１期生）、髙島　亜希子さん（２期生）、橋本　健治さん（３期生）、柳瀬　光秀さん（３期生）、堀　紘通さん（３期生）の5名にインタビューさせていただきました。２回に分けて、次世代リーダーの実践的育成について掘り下げたいと思います。

（インタビューへのご協力）

※上記の図は３期の実施状況をベースとしたもので、各期で仕組みは異なる部分があります。

参加メンバーはチーム単位の活動が基本となります。チーム活動は毎期9月頃のキックオフミーティングと共に始まります。チーム活動は、大きく前半（9月～翌年3月）と後半（4月～10月）に分かれます。

（１）チーム活動の前半：テーマの企画・計画

プロジェクトの前半は、テーマの企画・計画です。「新しい流れ」として会社をより良くするテーマを検討し、その妥当性を検証しながら、最終的なテーマを設定します。さらには実行に向けた計画を立案します。

前期はチーム活動のガイドや基礎体力づくりのために、全６回のセッション、研修・アセスメントも組み込まれています。さらに各メンバーに対するパーソナルコーチングも実施しています。

「グループ長、チーム長から打診されて、率直に嬉しかったですね。部署自体が若いメンバーが多く、『若いメンバーを引っ張っていってほしい』という期待も伝えてもらい、その期待に応えたいという気持ちになりました」（柳瀬さん・３期生）

橋本さん、柳瀬さんの場合、打診の際に上長が期待を表明したことで、ピグマリオン効果が働いていると説明できます。「ピグマリオン効果」とは、教育心理学者ロバート・ローゼンタールが明らかにした「教師が伸びると信じて生徒に接していると、生徒も教師の期待に応えようと行動し、成績が伸びる」という現象です。本プロジェクトに当てはめれば、以下の図のように示すことができます。

（１）広い視野、高い視座で物事を見る

この場合の「広い視野」とは、自部門だけではなく、関連する他の部門や全社的な物の見方を行うことを意味します。また、「高い視座」とは、現在の自分のポジションではなく、より上位階層の立場（位置）から物事を見ることを意味し、同時に目の前のことだけでなく、近い将来から遠い将来まで長い時間軸で見渡せることも意味します。

「新しい流れプロジェクトに参加する前の自分は、『これやったら、次にこれやって』のように、目の前のタスクに追われていた気がします。プロジェクトに参加することで、その活動時間内は日常業務を一旦忘れて、今まで考えてこなかった自分の未来や会社のあるべき姿を考えることができ、自分を見つめ直す良い機会となりました。やはりリーダーとして上のポジションに立っていくためには、自分のことだけを見ていてはだめで、会社のあるべき姿や未来のことを考えて動くことが必要だと気づくことができました」（伊藤さん・１期生）

伊藤さんの発言から、「会社をより良くする」ことを考えるためには、より高い視座から会社全体を俯瞰して見たり、現在だけではなく未来まで視野に入れる必要があることを確認できます。

本プロジェクトは高い視座、広い視野から会社について考える良い機会となっています。

（２）「正解がわからない問題」を解決する

本プロジェクトで取り上げる「会社を良くする」という問題は、それまでメンバーが通常業務で扱ってきた問題とはタイプが異なるものであったかもしれません。

「そもそも立案したアイデア自体が妥当なものなのかとても悩みました。ビジネスであれば収益性の観点から、儲かるのか否かという判断基準がはっきりしてるので、わかりやすく判断できます。しかしながら、会社を良くするための取り組みになると、数字で表せれない、何か基準を設けて選ばなければいけなかったので、そういう議論はみんなが不慣れだったと思います。それが正解のないものなので、とても大変でした」（髙島さん・２期生）

髙島さんが指摘しているように、「会社を良くする」というのは「正解がわからない問題」です。「正解がわからない問題」は、マネジメント分野では「適応課題」という概念として説明されます。

「適応課題」とは、ハーバード大学ケネディスクールの名物教授として知られるロナルド・ハイフェッツが、「技術的問題」との対比で論じた概念です。

参加メンバーの多くは、それまで技術的問題（正解がわかっている問題）を扱うことが多かったのではないかと推察されます。そのため、正解がわからない「適応課題」の解決に不慣れで、戸惑っていたのではないでしょうか。

しかしながら、今後リーダーとして上のポジジョンに立つと、正解がわからない「適応課題」に直面することが多くなります。正解がわからない「適応課題」を解決するためには、試行錯誤しながら自分たちで正解を導き出す必要があります。

本プロジェクトは、セッションのファシリテーター、ダイレクター、事務局の三者が、メンバーに答えを教えるのではなく、自分たちで答えを導き出せるようにサポートするコーチング的支援を徹底しています。これもメンバーたちに「適応課題」を解決する力、すなわち自分たちで正解を導き出す力を習得してもらうためです。

（３）会社全体を巻き込む

本プロジェクトでは、会社をより良くするアイデアを出すのみならず、その実現に向けたアクションを実際に起こすことが求められます。すなわち、アイデア実現に向けて、上位者を説得し、会社全体を巻き込む必要があります。

そもそも「新しい流れプロジェクト」は、会社の将来を担う若手メンバーに、自分たちで企画・計画して実行までやりきる経験を積ませることを意図して発足させたものです。「企画・計画」のみで終わるのではなく、会社全体を巻き込む「実行」までやりきることを会社としても重視しています。

堀さんの話にもあるように、どのようなチームでも機能するためには一定の時間とプロセスを要します。チームが機能するプロセスを示した有名なモデルに「タックマンモデル」があります。

「今までは、チームの関係を壊さずに60点のものを達成できればいいと考えていましたが、プロジェクトに参加して、たとえ対立が発生してでも、綺麗にまとまらずに80点のものを目指したほうが楽しいと考えるようになりました。アウトプットの質も高まるし、自分の達成感や充実感も変わってくると思います」（堀さん）

堀さんの発言のように、対立をおそれず、本音で話し合うことでチームの成果が高まり、メンバー個人の満足度も高まります。これはタックマンモデルの視点とも合致するものです。

（２）お互いが本音で話し合うためには～心理的安全性の確保

「プロジェクトの最初の頃は、本音の部分をしゃべりづらいこともありましたが、話し合いでも沈黙が続いて、活動を進めていくこと自体が難しいのではないかと思っていました」（橋本さん）

「最初、他者のアイデアに対してみんなが言いたいことを言えず、どんなアイデアにも『いいよね』と返しているような雰囲気でした。そんな中で、誰かが『ちょっと本音で話そうよ』と切り出してくれて、それをきっかけにお互いの思いを正直に話せるようになりました」（髙島さん）

橋本さん、髙島さんの話のように、チームを発足させて、いきなり本音ベースで話し合うのは難しいものです。各メンバーがいきなり本音を言いだしづらいのは、チームに「心理的安全性」が確保されていないためです。「心理的安全性」は、今や職場づくりやチームビルディングの必須ワードとなっているので、ご存知の方も多いと思います。

タックマンモデルと関連づけて説明すると、チームで集まったばかりの形成期は、メンバー同士が互いをよく知らず、自分をさらけ出すことにリスクを感じているため、心理的安全性が低い状態といえます。それがチーム活動を重ねて、混乱期、統１期を経ていくと、お互いの相互理解が深まり、自分をさらけ出すことへの抵抗が少なくなるので、心理的安全性が高まっていきます。

「チームの中には、意見を述べるのが苦手なメンバーもいたので、そういう人から意見を引き出すためにはどうしたらいいのかといった点は、心理的安全性も含めて、とても勉強になりました。」（髙島さん）

チーム内における心理的安全性の確保は、今日のリーダーにとって必須の役割です。髙島さんのように、プロジェクトでのチーム活動経験から、心理的安全性を確保し、メンバーから本音を引き出す実践方法が学べるはずです。

（３）意見対立を乗り越えて合意を形成するためには

（１）でも述べたように、チームの成長のためには意見対立も必要です。しかし、最終的にはそれを乗り越えて何らかの合意を形成しなければなりません。

「誰かが『ちょっと本音で話そうよ』と切り出してくれて、それをきっかけにお互いの思いを正直に話せるようになりました。本音で『結局こういうことがしたいんだよね』のように話していると、みんなに共通している部分が見えてきました。そこからアイデアを絞り込むというよりも、さらに新しいものが生まれて最終的なアイデアがまとまりました」（髙島さん・2期生）

上記の髙島さんたちのチーム（2期生）の場合、最終的な合意形成（アイデア決定）に至る前に、「アコモデーション」による合意形成が行われていました。

アコモデーションは、コンセンサスと対比される概念です。コンセンサスは、意見の完全一致による合意形成をさします。一方、アコモデーションとは、意見・アイデアは異なっても、その根底部分の共通認識を持つことで、異なる意見・アイデアを同居させたまま合意するものです。例えば、「方法論は異なるが、会社の○○を見直すべきという思いは共通している」といった合意です。アコモデーションにより、意見・アイデアは異なっても、互いにそれを認め合うことができます。

チーム内で意見対立がある場合、コンセンサスによる合意形成を目指しても、多くの時間を費やしたにもかかわらず合意に至らないことがあります。そういった場合、アコモデーションによる合意というワンクッションを挟むことで、解決の糸口が見えてくることがあります。

髙島さんのチームの例も、アコモデーションというワンクッションを挟んで仕切り直すことにより、アイデアの絞り込みではなく、互いの意見を発展させた、新たなアイデアの生成を実現できたのではないでしょうか。

（４）チーム内の多様性を活かす

最後に、本プロジェクトのチームは部門横断的なメンバー構成であるという点に着目したいと思います。

このようなチームは、同じ部門内のメンバーのみで構成されるチームと比較して、チーム内に多様な価値観・意見が存在しやすくなります。

同じような価値観・意見のメンバーのみで議論するよりも、多様な価値観・意見のメンバーで議論する方が選択の幅が拡がり、固定観念に囚われることなく、斬新なアイデアが生まれやすくなります。

「私の場合、（PECに転職するまで）製造業で働いたことがなかったので、製造現場の人や技術者との関わりがありませんでした。その意味で、このプロジェクトのように自分と全く違うバックグラウンドのメンバーと、同じチームで、同じ目標に向かって１つのことをやり遂げる経験は貴重なものだと思っています」（堀さん）

堀さんの発言のように、異なるバックグラウンドのメンバーが集まるチームの特性を活かして、互いを尊重しつつ、多様な価値観・意見によるケミストリーを起こすことが、斬新なアイデアの生成につながります。

以上、第１回では「新しい流れプロジェクト」における次世代リーダー育成のポイントを、プロジェクトへの参加打診の仕方、会社を変える取り組み、チームビルディングという観点から掘り下げてみました。第２回では、参加メンバーのヨコのつながりの強化、プロジェクトを通した自身の見つめ直し、参加メンバーが目指す人材像などを紹介します。