心理的安全性×いきいき（１）～「心理的安全性」というバズワード

「あなたは心理的安全性をどのように説明しますか？」

「心理的安全性」という概念が注目されるきっかけとなったのが、Googleが2012年から開始した労働改革プロジェクト「プロジェクト・アリストテレス」です。同プロジェクトで「生産性の高いチーム」の特性を調査し、2015年11月に「チームを成功へと導く5つの要素（The five keys to a successful Google team）」（※）を公表しました。そのなかで他の4つの力を支える土台であり、チームの成功の最重要要素として挙げられたのが「心理的安全性（psychological safety）」です。

それ以来、多くの人が「心理的安全性」の重要性を説くようになり、多くのビジネスパーソンが当たり前に「心理的安全性」という言葉を発するようになりました。その一方で、冒頭で示したような問いかけに対して明確に答えられず、理解が曖昧なまま用いられることも多いバズワードという印象も受けます。

これは「psychological safety」の日本語訳「心理的安全性」という言葉が、本来の概念定義や、それが提唱された背景などを理解せずとも、一般的な日本語の解釈で何となくイメージできてしまうことに起因していると思います。

多くの方がご存知のように、「心理的安全性（psychological safety）」の概念を提唱したのはハーバード・ビジネススクールのエイミー・エドモンドソン教授です。1999年の論文「Psychological Safety and Learning Behavior in Work Teams」で提唱されました。

エドモンドソン教授の著書『チームが機能するとはどういうことか――「学習力」と「実行力」を高める実践アプローチ』（2014年、英治出版）はロングセラーとなり、同じく『恐れのない組織――「心理的安全性」が学習・イノベーション・成長をもたらす』（2021年、英治出版）は日本の人事部主催 HRアワード2021書籍部門優秀賞を受賞しています。

これらの論文・著書に基づき、エドモンドソン教授の「心理的安全性」の考え方を整理します。

エドモンドソン教授は、心理的安全性を「チームのメンバー一人ひとりがそのチームに対して、気兼ねなく発言できる、本来の自分を安心してさらけ出せる、と感じられるような場の状態や雰囲気」と定義しています。

また、「対人関係のリスクをとっても安全だと信じられる職場環境」とも説明しています。この場合の対人リスクとして、エドモンドソン教授は以下の４つを指摘しています。

①「無知」だと思われる不安（ignorant）
メンバーがわからないこと、知らないことがあったとき、質問すると周囲から「そんなことも知らないの？」「知っていて当然でしょ」と思われるかもしれないという不安です。こうした不安があると、困っていても質問や相談ができなくなってしまいます。

②「無能」だと思われる不安（incompetent）
メンバーが仕事で失敗したとき、「失敗しました」と報告すると、周囲から「能力がない」「あいつはダメな奴だ」と思われるかもしれないという不安です。こうした不安があると、失敗やミスを報告できなくなる、あるいは失敗やミスを認めず言い訳するようになります。さらに失敗を恐れて挑戦的な仕事を避けるようになってしまいます。

③「邪魔」をしていると思われる不安（intrusive）
会議などでメンバーが（多少議論を呼ぶような）新しいアイデアが浮かんでも、自分が発言することで、周囲から「議論を長引かせる」「余計なことを言う」と思われるかもしれないという不安です。こうした不安があると、自分の発言で邪魔したくないという思いから、斬新なアイデアが浮かんでも、それを出さないようになります。

④「ネガティブ」だと思われる不安（negative）
会議などでメンバーが批判的な意見を述べると、「あついはネガティブだ」「チームの和を乱す」と思われるかもしれないという不安です。こうした不安があると、自分の意見と周囲の意見にギャップがあっても、自分を押し殺して、周囲に同調するようになります。

裏を返せば、こうした４つの不安がない職場環境の実現が、心理的安全性の確保につながると説明できます。

自分たちの組織・チームの心理的安全性は高いのか、低いのか？

エドモンドソン教授は、チームの心理的安全性を測定する７つの質問を示しています。

昨今の心理的安全性の扱われ方を見ていて気になるのは、心理的安全性を高めることが目的化していないかという点です。あくまでも心理的安全性を高めることは、目指すべき組織・チームを実現するための手段です。

後述する心理的安全性についての誤解が生じるのも、「何のために心理的安全性を高めるのか」という前提がすっぽり抜け落ちていることが多いからではないでしょうか。

エドモンドソン教授の考え方を確認してみましょう。

書籍『チームが機能するとはどういうことか』で、エドモンドソン教授は「変わり続ける世界の中で成功を収めるために、組織は学習をする必要があり、組織学習の原動力としてマネジャーはチーミングに心を配るべきである」と述べています。そして、学習する組織をつくるために求められるリーダーの行動の１つとして、心理的安全性の確保を挙げています。
※チーミング
チーミングとは協働する活動を表す造語であり、組織が相互に絡み合った仕事を遂行するための、より柔軟な新しい方法を示している。チーミングは静的な集まりではなく、活動的なプロセスである。

このように、「絶え間なく学習する組織をつくるために、心理的安全性を高める必要がある」というのがエドモンドソン教授の基本的な考え方です。「学習する組織」という目指すべき組織・チームのあり方がある点を念頭に置くことが、心理的安全性を正しく理解するためのポイントだと思います。

今日、離職防止、エンゲージメントの向上、パフォーマンスの向上、挑戦意欲の向上、問題の早期発見など心理的安全性を高めるさまざまなメリットが指摘されています。一方で、そうしたメリット享受ばかりにフォーカスしすぎると、知らぬ間にエドモンドソン教授が指摘した「絶え間なく学習する組織をつくる」という視点が抜け落ちやすくなるように感じます。

「離職防止のために心理的安全性を高める」という話をよく聞きます。確かに、前述のGoogleの調査でも心理的安全性が高いチームはメンバーの離職率が低いことが報告されています。しかしながら、低い離職率は心理的安全性が高まった結果の副産物であって、それを目的に心理的安全性を高めたわけではありません。離職防止を主目的に心理的安全性を高めようとすると、それこそ「ぬるい職場」を生み出すことになりかねません。

エドモンドソン教授の心理的安全性の考え方や、心理的安全性に対する誤解を踏まえると、「なぜ心理的安全性を高めるか（Why）」という目的が曖昧なまま、「いかに心理的安全性を高めるか（How）」という具体的な方法論が先行してしまうと、知らぬ間に方向性がズレてしまうおそれがあります。

「いかに心理的安全性を高めるか（How）」を議論する前に、「なぜ心理的安全性を高めるか（Why）」を問い直してみましょう。

本来の意味での「心理的安全性」を確保するためには、「『学習する組織』を実現するために、いかに心理的安全性を高めるか」のように、目指すべき組織像を明確にしてアプローチすることが有効だと思います。

本コラムで心理的安全性を取り上げるのも、心理的安全性が高まり、「学習する組織」を実現させることで、組織や人がいきいきするためです。第２回以降も「学習する組織の実現」を前提として、心理的安全性について考えたいと思います。

以上、第１回ではエドモンドソン教授の考え方を中心に、「心理的安全性」という概念を再整理してみました。
知っているようで曖昧な「心理的安全性」というバズワードを、正しく理解することの重要性を改めて強調しておきます。