株式会社ニッパツサービス様
社員がのびのび活躍できる組織づくり
～組織サーベイと研修を効果的に活用～

1．研修で社員の「やる気スイッチ」オン、組織サーベイで組織の状態を客観的に「見える化」

２．女性社員研修～女性社員の「元気」「やる気」にスイッチオン

2-1 女性社員研修の背景・概要

ニッパツサービス様は、ニッパツグループの中でも女性社員の比率が高い会社です。その一方で、その女性社員の能力をもっと引き出せるのではないか、という問題意識がありました。
「人材がいるのに女性をきちんと活かしていないと感じました。そこで初めての試みですが女性社員研修を企画してみようと思いました」（辻常務）

「“ご機嫌な私”ワークショップ」というタイトルが付けられた研修は、参加者同士の対話・ワーク中心の「ワークショップ型」で、女性社員が元気でご機嫌に、それぞれの能力を遠慮することなく発揮することを重視したプログラムとなりました。研修は全5回（2021年11月～2022年4月、第1回は集合研修、第2回以降はオンライン研修）、27名が参加しました。

女性社員研修「“ご機嫌な私”ワークショップ」の詳しい内容はこちら

参加者目線で考えた場合、研修とは仕事に役立つ知識・スキルを「教えてもらう場」というイメージが強いかもしれません。その点、「“ご機嫌な私”ワークショップ」はそのようなイメージとはかなり異なる研修となりました。

特徴1：参加者同士の相互理解を深める「交流の場」
第1回の集合研修では、参加者同士の交流に多くの時間を割きました。その背景にはニッパツサービス様は部門が多く、部門が異なれば同じ会社の女性社員同士であっても顔を合わせて会話する機会も少なく、名前だけかろうじて知っているといった関係も多いということがありました。

具体的には、各職場の仕事と仲間を紹介する「職場紹介」やグループに分かれての自己紹介を実施しました。お互いを知ることで参加者同士のつながりが強まると同時に、のびのびと対話・ワークに取り組める雰囲気が醸成されることになりました。

特徴2：参加者がグループで会社に対する提案を作成・発表する「プレゼンの場」
第2回以降（オンライン研修）は、自分たちの発案でテーマを決め、各テーマについて会社に対する提案を作成し、発表をするプログラムでした。

働き方、職場環境、業務効率化などに関する7テーマが設定され、グループワークでプレゼンテーションの準備を行いました。発表会は上層部に対してプレゼンを行い、それまで会社に要望したり、意見を言う機会があまりなかった参加者にとって貴重な経験となりました。

全5回、主体性が求められる研修でしたが、参加者は大変ながらも、楽しんで取り組み、プレゼンにチャレンジし、仲間と1つのものを作り上げた達成感を得たようです。
「仕事そっちのけで熱中しましたと言う参加者もいました（笑）。熱中したっていうことは、それだけ面白かったのでしょうね。疲れるほど頑張ったということでしょう」（辻常務）

研修後の参加者の意識・行動の変化を尋ねたところ、「（自分目線ではなく）視座を挙げて会社目線で物事を考えられるようになった」「何かあれば『誰かがやってくれる』ではなく『自分が変えていく』という意識を持つようになった」「多様性への理解が深まり、『みんな違って当たり前』という見方が身についた」といった声があり、この研修がめざしたゴールに到達できています。

社長就任が2022年4月であり、発表会（2022年3月の第4回）を聞くことができなかった鈴木社長も、就任後に発表会の充実ぶりを聞き、第5回の振り返りにオブザーバーとして参加しました。
「女性社員たちの非常にのびのびとした感想を聞くことができて、とても良かったです。経営陣も女性社員の持つポテンシャルを再認識できたのではないかと思います。また、ニッパツサービスは事業がたくさんあるために、異なる事業間では社員同士の接点が少ないという状態でした。それを踏まえると、仲間であることをお互いに認識できる場としての集合研修の必要性も感じました。仲間とのつながりを感じることができないと、愛社精神も持ちづらいですからね。コロナ禍だったので余計にそう感じました」（鈴木社長）

2-2 女性社員研修のいきいき要因

研修による女性社員のいきいき要因を組織開発、人材開発の視点から、3つ挙げたいと思います。

要因1：「心理的安全性」の確保による多様な個の能力発揮
提唱者であるハーバード・ビジネススクールのエイミー・エドモンドソン教授の定義によれば、心理的安全性とは「チームのメンバー一人ひとりがそのチームに対して、気兼ねなく発言できる、本来の自分を安心してさらけ出せる、と感じられるような場の状態や雰囲気」と定義されます。

女性社員活躍を含むダイバーシティ＆インクルージョン推進において、その成否を大きく左右するのが「心理的安全性」の確保です。

女性社員研修で考えた場合、第1回の集合研修で参加者同士の交流に多くの時間を割き、相互理解を深めたことで、「この研修であれば、自分の意見を遠慮なく発言できる」という雰囲気（＝心理的安全性）が確保され、それがグループワークでの多様な個の発揮につながったのではないでしょうか。

要因2：ロールモデルや他の参加者からの学び・刺激
女性社員に活躍の機会提供が不十分な場合、女性社員は自身の活躍をイメージしづらいものです。そのため、お手本となるような女性社員（＝ロールモデル）の発見が重要となります。

その点、今回の女性社員研修にはロールモデル的存在の女性社員が参加していたため、お手本として学んだり、「私もあのようになりたい」と刺激を受けた参加者も多く見られました。

また、女性社員同士でグループワークを重ねていく中で、「この人がこんなに頑張っているのだから、私ももっとやらなくては」と刺激を受けることも多かったと思われます。特に第1回の集合研修で相互理解を深め、お互いのその人らしさ（強み）を認識し合ったことが他者からの学び・刺激を大きくしたのでしょう。

要因3：プレゼンをやり遂げたことによる働きがい・自己効力感・主体性の向上
今回、自分たちの発案でテーマを決め、会社に対する提案を作成し、プレゼン（発表）を実施しました。この一連の取り組みを女性社員たちが自力でやり切ったことで、一人ひとりが学び・気づきを得て、成長意欲が促進されました。

会社への提案という挑戦的な取り組みは、そのプロセスが大変だった分、大きな達成感を得られたのではないでしょうか。この達成感が働きがい（仕事に対するポジティブな態度）につながります。

また、プレゼンまでやり遂げた成功体験を得ることで、「やればできる」という自己効力感が高まります。言い換えれば、「自分でも会社に対して提案できる」という自信が付きます。自己効力感が高まると、次なる挑戦への一歩を踏み出しやすくします。

さらに、働きがいや自己効力感の高まりは、「何かあれば（誰かに任せるのではなく）自分が声を挙げて変えていく」という主体性の向上につながります。

３．次世代リーダー研修～「マイパーパス」を明らかにし、会社・仲間・自分が同じベクトルを向く

女性社員研修のいきいきに刺激を受けて、次年度に企画されたのが次世代リーダー研修です。

3-1 次世代リーダー研修の背景・概要

女性社員研修の活気・盛り上がりは、男性社員にも大きな刺激となったようです。
「（女性社員研修を実施したら）途中から思いのほか女性社員が元気になりました。そうなると刺激を受けた男性社員からもいろいろな声が出てきました。また女性社員の中からも1度の実施で終わらせず継続させて欲しいという要望が出てきました。継続を希望する女性社員の多くが主任クラス層だったこともあり、次世代リーダー向けの研修を実施することにしました」（辻常務）

研修は全5回（2022年9月～2023年3月、第1回・第4回・第5回は集合研修、第2回・第3回はオンライン研修）、21名の主任クラスの社員が次世代リーダーとして参加しました。そのうち、半数近くが女性社員研修に参加した女性社員でした。

研修は「次世代リーダー育成プログラム」としてワークショップ型で実施されました。参加者が取り組んだのは「はたらく私のマイパーパス」です。マイパーパスとは、自分が本当に大切にすべき「存在意義」のことです。参加者はマイパーパスとそれに基づくマイパーパス行動を考えました。その後3か月にわたって自分が決めたマイパーパス行動にチャレンジし、そのプロセスを発表する研修となりました。また、チャレンジを個人任せにするのではなく、グループワークでメンバー同士が相互に支援し合うようにしました。

マイパーパス行動を明らかにし、それを意識することで、次世代リーダーたちが自分の元気・やる気にスイッチオンし、管理職というネクストステージに向けてのチャレンジ意欲が促進されることが研修のゴールです。

次世代リーダー研修「次世代リーダー育成プログラム」の詳しい内容はこちら

集合研修でのキックオフとなった第1回は、女性社員研修と同じく、社員同士の「交流の場」として機能しました。これまで主任クラスは、つながりがあっても男性主任同士、女性主任同士のやりとりが多く、男女混合での交流機会はあまりなかったようです。

既に女性社員研修でワークショップ型研修のやり方に慣れていた女性参加者は、グループワークなどでもリーダーシップを発揮していたようです。「女性主任がグイグイくると、男性主任が刺激されて頑張るという流れができました」（辻常務）

発表会（第4回）では、相互支援をしてきたグループごとに前に出て、各自が6分程度で自らのマイパーパス行動を発表し、最後にグループとしての気づきも発表しました。鈴木社長もそれぞれの発表に熱心に耳を傾けました。
「みんなのびのびと発表していたし、プレゼンテーション資料もうまくまとめられていました。そして、一人ひとりが自分の考え・意見をしっかり述べてくれたのが非常に良かったです」（鈴木社長）
参加者同士も他の次世代リーダーのマイパーパスを聞き、互いに共感し合っていました。

また、研修ではニッパツサービス様の企業理念「「発展・成長する社会にあってなくてはならない会社」をモットーに、多様なニーズに確かなサービスで応える。」を意識しながらマイパーパスを検討しました。結果として、次世代リーダーたちに企業理念が浸透する好機となりました。研修を契機に企業理念に共感し、毎朝読むようになった参加者もいたほどです。

3-2 次世代リーダー研修の成果

次世代リーダー研修の大きな成果が、マイパーパスの明確化・行動・発表・共有という一連のワークを通して、マイパーパス、仲間のマイパーパス、企業理念の重なりを意識できたことです。

4．組織サーベイ『Fangrow』の活用

ニッパツサービス様では、2022年12月にタンタビーバの組織サーベイ『Fangrow』を実施しました。

4-1 組織サーベイ『Fangrow』とは

『Fangrow』は、社員の「自社大好き」度合いを「自社ファン度」という指標で見える化し、未来の組織づくりに活かす組織サーベイです。社員の「自社ファン度」の数値化に加えて、「自社ファン度」を構成する個別診断項目(8項目＋補助2項目)の診断結果を数値化します。

組織サーベイ『Fangrow』の詳しい内容はこちら

4-2 『Fangrow』導入の背景

2022年4月に親会社（ニッパツ）からの異動で就任した鈴木社長は、親会社とは少し異なるニッパツサービスの組織文化・風土を前社長から聞いていました。
新卒一括採用で人材を育成していくニッパツとは異なり、即戦力の中途採用が中心のニッパツサービスでは、部署によって文化・風土の違いが生じやすく、それも含めて新社長として組織の実態を把握したいと思っていました。

そんな中、タンタビーバの組織サーベイ『Fangrow』の存在を知り、鈴木社長自らのご意向でサーベイ実施が決まりました。

「『Fangrow』の場合、社員を自社のファンに育てていくという観点からの組織サーベイであるのが良いと思いました。サーベイの中には何か夢がない聞き方をするものもあるので、その点で『Fangrow』は質問の聞き方が前向きで希望を持てますよね」（鈴木社長）
「経営を自己満足で終わらせないためにも、経営や組織の実態を組織サーベイで客観的に数値化し、その内容をレビューして、次に活かしていくことが必要だと思います」（鈴木社長）

4-3 『Fangrow』の診断結果と組織活性化の活用

2022年12月に『Fangrow』を実施し、その診断結果を鈴木社長、辻常務に報告させていただきました。報告書では、全社診断に加え、部署別、役職別、性別、年代別、勤続年数別といった属性別比較の分析も行っています。

実際の『Fangrow』の診断結果について、鈴木社長、辻常務から感想をお聞きしました。
「診断をみて、やはり女性研修や次世代リーダー研修には大きな効果があって、その参加者たちの数値は高いと感じました。反対に、そういう場を作ってもらえていない社員のフォローをしっかり検討していく必要があると感じています。また、部署別比較をみて、『なぜこの部署の人たちはこんなにモチベーションが高いのだろう』と思う部署もありました。そういった普段見えづらい気づきを与えてくれるのも組織サーベイの利点だと思います」（鈴木社長）
鈴木社長のお話にもあるように、結果として、組織サーベイが女性社員研修や次世代リーダー研修の効果測定にもつながりました。

「私の中で感覚的にこうじゃないのかなと思っていたことが、客観的な数値でも裏付けられ部分がかなりありました。特に部署別比較は経営陣が感じていたことと、診断の数値がかなり合致していました。その意味で、会社のどの部門が、どのような状態なのかという実態を客観的な数値をベースにきめ細かく説明できるようになりました。闇雲に手を打つのではなく、本当に手を打つべきところにフォローできるのがいいですね。先日も親会社に自社の状況を報告する機会があり、診断結果をベースに数値を含めて説明したところ、納得感があったようで評価していただけました」（辻常務）
「意外な結果で驚いたのが、役職別比較でパート・派遣社員の方々の自社ファン度がかなり高かった点です。実際に話を聞いてみたら、パート・派遣社員の場合、雇用の不安定さからくる不安を抱えている人が多い。その点、ニッパツサービスはパート・派遣社員を積極的に正社員化していて、それが頑張ればチャンスがあるという働きがいにつながっていると知りました。今まで気づかなかった自社の魅力を再発見できました」（辻常務）