ダイバーシティ×いきいき（１）～多様な個を活かす経営（前半）

1-1 ダイバーシティ経営とは

企業をとりまく環境変化のスピードが加速化する中、企業の抱える経営課題も絶えず変化しています。こうした変化に適応するための方略として位置づけられるのが「ダイバーシティ経営」です。

経済産業省では「ダイバーシティ経営」を以下のように定義しています。

ダイバーシティ経営によって、従来の慣例や慣習に捉われることなく、新たな視点で、経営戦略・人材戦略を見つめ直すことが求められています。

1-2 ダイバーシティ経営に対する誤解

前述の「ダイバーシティ経営」の定義をもう少し深掘りしてみましょう。

ポイント1：社員の多様性を高めること自体が「ダイバーシティ経営」の目的ではない
「diversity」が「多様性」と訳されるため、「ダイバーシティ経営＝社員の多様性確保」と誤解されている面があると思います。確かに、社員の多様性を高めることはダイバーシティ経営に必要です。しかし、その多様な人材が能力を十分に発揮できなければ、ダイバーシティ経営とは呼べません。

ポイント2：「ダイバーシティ経営」の第一義は、CSR（企業の社会的責任）を果たすことではない
ここでは女性社員活躍の例で考えてみましょう。女性活躍を示す指標の1つに「管理職に占める女性比率」があります。女性活躍推進法に基づき、従業員数101 人以上の企業では、こうした指標の情報公開が求められています。このため、女性活躍推進は、多くの企業で国からの要請に対応するCSR（企業の社会的責任）の一環として位置づけられています。国の要請に対応し、法律を遵守することは大切です。一方で、CSRの側面が強調されすぎると、反対に女性活躍推進の本質が見えづらくなる気もします。

ダイバーシティ経営の本来目的から考えれば、女性活躍を推進するのは、国からの要請の有無に関わらず、それを推進した方が自社の価値創造にプラスとなるためです。経営者は「どうすれば女性社員が今以上に能力発揮しやすくなるのか」を第一義に考えるべきでしょう。

ポイント3：「多様な人材」とは、性別、年齢、人種や国籍などデモグラフィックの観点のみではない
私たちは「多様な人材」と聞くと、女性（性別）、高齢者（年齢）、外国人（国籍）、障害者（障害の有無）などデモグラフィック（人口統計学的属性）の観点からの多様性（目に見えやすい多様性）をイメージしがちです。しかしながら、多様性には性的指向、宗教・信条、価値観、さらにはキャリアや経験、働き方など外見に表れにくいものも含まれます。

このように考えると、「組織の一部に少数の多様な人材が存在するのではなく、組織とはそもそも多様な個の集合体である」という見方ができるはずです。そして、このような見方ができれば、どんな企業であろうと、自社組織内に人材の多様性を見出すことができ、その多様な個を活かす経営に取り組めるはずです。

1-3 中堅・中小企業におけるダイバーシティ経営の必要性

ダイバーシティ経営は大企業だけに求められるものではなく、中堅・中小企業でも取り組む必要があります。

経済産業省「多様な人材の確保と育成に必要な人材マネジメントに関する調査」（2020年10～11月）によれば、「ダイバーシティ経営を行う中堅・中小企業は、そうでない企業と比べて経営成果が良い」という結果が示されています。

このように「インクルージョン」の反対の概念である「排他」に加えて、「同化」「分化」にも留意する必要があります。

（例１）
外国籍の社員に対して「海外市場への進出」に際して言語や文化的側面でだけアドバイスを求め、その他の重要事項は日本人の社員だけで決めてしまう。
→「分化」の状態の可能性

（例２）
シニア社員が「昔の経験を語ると社内で疎まれる」と考えて有益な知識の共有を控える
→「同化」の状態の可能性

「排他」「同化」「分化」の状態にあるメンバーは、「自分は職場の一員ではない」「自分は軽視されている」「自分は期待されていない」と感じ、その人ならではの個の能力発揮にブレーキがかかってしまいます。

ダイバーシティに取り組むためには、インクルージョンという組織風土が不可分であることを再認識しましょう。