エンゲージメント×いきいき（２）～エンゲージメントを向上させる

エンゲージメントの向上を検討する場合、次の「2．エンゲージメント向上の具体的施策」で述べるような具体的施策の議論にいきなり入っていくケースが見られます。しかしながら、エンゲージメント推進を地に足をつけた取り組みとするためには、経営者の意識、組織のあり方といった土台をしっかり固めることが大切です。そこを怠ると、具体的施策を講じても上すべりしてしまいます。

エンゲージメント向上の第一歩は、経営者が従業員を対等な関係性のなかで「大切なパートナー」と位置づけることです。これを抜きにしてエンゲージメント向上はあり得ません。中小企業のエンゲージメントの成功事例をみると、例外なく経営者が従業員を大切な存在として位置づけています。そのうえで「従業員の幸せが第一」、「主役は社員」等の方針を掲げ、トップ自らが先頭に立って取り組みを推進しています。

反対に、自社サイトなどで「働きがいのある会社」、「働きやすい会社」を謳い、”エンゲージメントが高い”風を装っているものの、経営者が従業員を主従関係の臣下のようにしか見ていない会社も存在します。そこにあるのは見せかけのエンゲージメントであり、従業員の貢献は強制的・義務的なものでしょう。内発的・自発的な貢献は生じづらいのではないでしょうか。

中小企業の経営者にとって、従業員を対等な関係性のなかで位置づけることは、それなりの意識改革が必要となるかもしれません。それを乗り越え、従業員を「大切な存在」と心底思えるようになることが、エンゲージメント向上の原動力となります。

先日、日本の某有名総合ディスカウントストアで働くウクライナ避難民女性へのインタビューをテレビで観ました。そのなかで「出勤初日に『仕事仲間ではなく家族だと思ってください』と言われました。仕事に来るときは、いつも幸せな気持ちになります」と語っていたのが印象的でした。

ドイツの社会学者フェルディナント・テンニースは、19世紀に「ゲマインシャフト(Gemeinschaft)」と「ゲゼルシャフト（Gesellschaft）」という社会集団の2類型を提唱しました。

ゲマインシャフトは「共同体組織」のことで、地縁・血縁など人と人との結びつきを重視する自然発生的コミュニティをさします。一方、ゲゼルシャフトは「機能体組織」のことで、利益、機能・役割による結びつきを重視する人為的コミュニティをさします。ゲマインシャフトの典型は村落共同体であり、ゲゼルシャフトの典型は企業です。そして、一般的には人間社会が近代化していく過程で、ゲマインシャフトからゲゼルシャフトへシフトするといわれています。

しかしながら、戦後の高度成長期からバブル崩壊までの日本企業は、ゲゼルシャフト的な外見ながらも、従業員を家族のように考えるゲマインシャフト的な要素を多分に含んでいました。ゲマインシャフト的な土台のうえに、終身雇用や年功制といった日本的雇用慣行が成り立ってきたと説明できます。

日本の経営学発展に大きく貢献した経営学者の三戸 公 氏の著作に『会社ってなんだ 日本人が一生すごす「家」』（1984年）があります。日本人＝会社人間と捉え、一生過ごす会社という「家」の論理をブラックな面も含めて（いやブラックな面を強調して）ユーモラスに解説した日本的経営の名著です。

かつての日本企業における「家」の論理の多くは、今の時代に合わなくなっているのかもしれません。しかしながら、従業員を「家族」、会社を「家」と位置づける基本コンセプトは、健全にアップデートさせれば今日でも十分通用すると思います。むしろ、人と人とのつながりの希薄化が叫ばれる今だからこそ、「従業員という家族を温かく迎える家（ホーム）のような会社」が求められているのではないでしょうか。先に述べたウクライナ避難民へのインタビューを観ていて、その思いがさらに強くなりました。

今の時代に合った健全な「家（ホーム）」を確立することが、エンゲージメント向上のカギかもしれません。特に、経営者が従業員一人ひとりの顔を見渡しやすい中小企業においては、「会社＝家（ホーム）」というコンセプトは機能しやすいのではないかと思います。中小企業のエンゲージメントの成功事例をみても、「会社＝家（ホーム）」の考え方に近い企業が数多く存在します。

人と人のつながりを重視する「家（ホーム）」として組織を考える場合、「和の精神」が説かれることも多いかもしれません。

ただし、「和の精神」という言葉が正しく用いられていないケースもあります。例えば、自分の意見と周囲の意見にギャップがある場合、自分を押し殺して、周囲に同調する行為は「和の精神」と呼べるでしょうか。その場合、同調圧力が「和の精神」をもたらすのでしょうか。反対に、周囲の意見とギャップがある場合、自分の意見を述べることは「和を乱す」行為なのでしょうか。

孔子『論語』のなかに、「君子は和して同ぜず」という言葉があります。「立派な人は、人と調和し、仲の良い状態を保てるが、決してむやみに同調しない」といった意味になります。これによれば、「和」の関係と「同」の関係は異なるものとなります。

「同」の関係とは、全員が同じ意見を保つ関係（異なる意見は許されない）です。一方、「和」の関係とは、異なる意見を持っていても調和を見出せる関係です。「和」には、異なるものが調和を見出すという意味があります。聖徳太子が十七条憲法の冒頭に掲げた「和をもって貴しとなす」における「和」もこのような意味合いで用いられています。「和の精神」とは、体裁を取り繕うのではなく、異論があればお互いにそれをぶつけ合い、理解し合う関係をさすものです。しかしながら、「和」と「同」を混同したまま「和の精神」が説かれているケースも多いように思います。

昔ながらの日本企業の「家」の論理では、「和の精神＝同の精神」であったかもしれません。一方、ダイバーシティ&インクルージョン（※）の推進が当たり前の今日のビジネス環境においては、真の「和の精神」を持つことが強く求められます。1-2で述べた今日的な「家（ホーム）」づくりの必須条件と呼べるかもしれません。
※ダイバーシティ&インクルージョン
性別、年齢、国籍、ライフスタイル、職歴、価値観などの属性にかかわらず、それぞれの個を尊重し、認め合い、良いところを活かすこと

第1回でも述べたように、エンゲージメントとは企業と従業員の双方向の関係性であり、「企業は従業員との相互理解を深めつつ、働きがいや働きやすさの向上に努め、それに共感した従業員がパフォーマンス発揮で企業に貢献する」という好循環をさします。

これを踏まえれば、エンゲージメント向上のためには、「働きがい」や「働きやすさ」の向上に寄与する取り組みが必要となります。

2-1の観点から、エンゲージメントを向上させる主な要因を6つに集約してみました。

（1）経営者のリーダーシップおよび経営理念
経営者のリーダーとして尊敬できる行動の「率先垂範」や、共感できる経営理念（パーパス、ビジョン、ミッション、バリュー等も含む）の存在が、従業員の働きがいを高めます。特に中小企業の場合、経営者の行動・考え方が従業員に与える影響は大きく、エンゲージメントを推進するうえで、まず検討すべき項目でしょう。

（2）組織文化
例えば、「挑戦を奨励し、実現させる組織文化」は従業員の働きがいを高めます。あるいは「助け合う組織文化」、「お互いを尊重する組織文化」、「何でも安心して話せる職場（心理的安全性）」は従業員の働きやすさの向上に寄与します。組織文化の醸成・浸透で大きな役割を果たすのがミドル・マネジメント層です。身近な上司の行動習慣が日々のコミュニケーションなどを介して若手社員等に伝播していきます。

（3）職場の人間関係
従業員を「家族」のように位置づけるのであれば、従業員同士の人間関係はエンゲージメントに大きく影響します。人間関係のベースはお互いをよく知ることです。よく知るためには、会話量を増やすことが大切です。そのためは、誰とでも気軽に雑談できたり、自分の考えを率直に述べることができるオープンなコミュニケーション環境の整備や、1-3で述べた「和の精神」が求められます。

（4）仕事
仕事自体の面白さや、仕事の達成感などが働きがいを高めます。この場合、実際の仕事内容のみならず、従業員本人の仕事の受け止め方も影響します。同じ仕事内容であっても、それを「面白い仕事」とポジティブに受け止める人と、「面倒な仕事」とネガティブに受け止める人がいます。これをエンゲージメントと関連づけると、エンゲージメントが高い人ほどポジティブに受け止める傾向が強いのではないかと推察します。これを踏まえると、仕事の充実がエンゲージメントを高めるのみならず、エンゲージメントの高さが仕事を充実させる面もあるといえます。また、仕事を個人レベルのみならずチームレベルで考えることも大切です。チームとして1つの課題に取り組む面白さや、チームで成し遂げる達成感も働きがいにつながります。

（5）キャリア・成長
①キャリア
「これまでこの会社で自分が望むようなキャリアを歩めているか」、「これからこの会社で自分が望むようなキャリアを歩むことができるのか」というキャリアに関する過去・未来の評価がエンゲージメントに影響します。これまでは「会社がキャリアを決める」側面がありましたが、既に「従業員本人が自らのキャリアを決める」時代に突入しています。現在の会社に自分の望むキャリアを見出すことができなければ、他社にそれを求めることが当たり前の時代です。だからこそ、従業員の外部流出を防ぐエンゲージメントが必要となります。定期的にキャリアに関する面談を行い、本人が望むキャリアと現在・将来の仕事をうまくリンクさせることが大切です。
②成長
また、「この会社で自分は成長できている」という成長実感もキャリアの評価に影響します。定期的に業務の振り返りの場を設け、仕事経験から学び、成長していることを本人に自覚させることが大切です。また、業績目標とは別に学習目標（成長目標）を設けると、より仕事経験からの学び・成長を意識しやすくなります。

（6）職場環境・就業条件・公正な評価・福利厚生など
ワークライフバランスへの配慮、労働時間の短縮化、休暇取得の促進など働き方改革の推進は、エンゲージメント向上に直結します。賃金への納得感、公正な人事評価、福利厚生の充実なども「認められている」、「大切にされている」というポジティブな心理状態につながり、エンゲージメントの向上につながります。

これらの要因をもう少し掘り下げることで具体的施策が見えてきます。大切なことは、自社の強み・魅力・実情などを踏まえて、実体を伴う施策を講じることです。

2-2で示したようなエンゲージメント向上を一気にすべて講じることは困難です。自社の現状に照らして重点化すべきものを明らかにしていくことが大切です。そのためには、組織サーベイで自社の現状を可視化することや、従業員の本音を聞きだす「対話の場」を設けることが有効です。

まず自社の現状把握が必要です。自社の現状を客観的に可視化するためのツールが組織サーベイです。2-2で述べた6つの主要因、あるいはそれに近い視点から可視化できるツールが望まれます。組織サーベイを実施し、主要因別の現状を可視化・数値化することで自社の課題が見えてきます。

このように、組織サーベイは具体的施策を検討するベース情報となります。また、具体的施策を実践した後の効果測定としても活用できます。ただし、組織サーベイのみに頼りすぎると、組織サーベイの数値向上が目的となってしまうケースもあるので注意しましょう。組織サーベイはあくまでエンゲージメント向上の手段であり、目的ではありません。

組織サーベイの定量情報を補足したり、深掘りする意味で、従業員との対話を実施し、定性情報を収集することも大切です。対話で従業員の本音を聞きだすことで、組織サーベイの結果の裏付け、サーベイのみでは見えてこない実情のあぶり出しなどが可能となります。中小企業であれば、各部署からキーパーソンが参加し、
組織サーベイの結果をたたき台に対話する場を設けることが効果的です。

組織サーベイ、従業員との対話を踏まえて、具体的施策レベルのエンゲージメント向上の取り組みは以下のように整理できます。

第2回ではエンゲージメントを向上させる取り組みを整理しました。繰り返しになりますが、いきなり具体的施策の議論に入るのではなく、経営者の意識、組織のあり方といった土台をしっかり固めることが大切です。第3回は、事例を紹介しながらエンゲージメント向上の実践を考えたいと思います。